tisdag 8 december 2015

Demokratiskt och fungerande ledarskap

Bra ledarskap är ofta svaret på frågan vad som saknas inom politik såväl som inom företag och organisationer. Jag kommer att fortsätta att fördjupa mig i ledarskapsfrågorna, som å ena sidan handlar om visioner och värderingar å andra sidan om att nå resultat. Lyckligtvis hänger det ihop. Du når inte bra resultat om inte medarbetarna känner motivation, helst kopplat till inre drivkrafter och med fokus på gemensamt uppsatta mål.

Forskningen om ledarskap blir ofta fyrkantig och alltför akademisk, även när fokus sätts på vad som skapar motivation. Att koppla ihop erkända teorier från olika perioder med motivationsverktyg låter sig inte göras alldeles lätt. Här är mitt försök att analysera dessa frågor i en avslutande uppsats på kurs i ledarskapsutveckling vid Umeå universtitet:


Även en chef som saknar djup kunskap om ledarskap kan enkelt förbättra resultatet genom att ställa frågan till varje medarbetare: ”Vad skulle göra att du känner dig mer motiverad på jobbet?”

Forskare har under många år definierat ett stort antal ledarstilar. Några av dem:
Relationsfokuserat ledarskap, Uppgiftsfokuserat ledarskap samt en form av syntes kallat Förändringsinriktat ledarskap beskrivs av Ekvall och Arvonen (1991).
Transformellt ledarskap (Bass, DuBrin) är inte oavhängigt ledarens personlighet, uppgift eller relationer, men det kännetecknas av kommunikation kring visioner och värderingar.
Transaktionellt ledarskap (Bass m fl) fokuserar på processer och standarder. Kan vara en del i den transformella chefens verktygslåda.
Laisse-faire-ledarskap (Judge, Piccolo m fl) ger medarbetarna mycket stor frihet med ett minimum av styrning. Ger i regel inte bra resultat.
DuBrin beskriver även:
Participative leadership. Det innebär att ledaren delar beslutsfattandet med sin grupp och inkluderar konsulterande, konsensus- och demokratiskt ledarskap.
Autocratic leadership är motsatsen, ett auktoritärt, beordrande ledarskap.
Daniel Goleman, som skapade EQ-begreppet, beskrev sex ledarstilar (2004): tvingande, förebildande, demokratisk, samförstående, auktoritativ/visionär samt coachande. Han hävdade att en effektiv ledare bör kunna skifta mellan minst fyra av stilarna.
Forskning av Goleman m fl visar att ingen ledarstil i sig fungerar bäst i alla situationer. Det mesta talar för att det effektiva transformella ledarskapet ibland kan behöva kompletteras med transaktionellt ledarskap. Det relationsfokuserade ledarskap bör kombineras med uppgiftsfokuserat och man kan säga att en syntes är det förändringsfokuserade (utvecklande) ledarskapet. Om man tar hänsyn till situation och medarbetarnas olikheter, så kan det pragmatiska (eller undvikande) svaret på frågan om mest effektiva ledarstil bli:
Situationsbaserat ledarskap (Hersey & Blanchard).

Kopplingarna till olika motivationsteorier är inte självklara, enligt mitt synsätt. Teorierna har skapats under olika tider, är delvis motstridiga, och vissa av dem verkar vara till för att kategorisera av forskningsskäl snarare än att hitta de i praktiken mest effektiva motivationsverktygen. Ett problem är att individer är så olika och därför kan behöva olika motivationsfaktorer. Om man inte har tid, ork eller intresse att se varje individ så är det frestande att försöka motivera alla med generella belöningssystem, som bonusar, fruktkorgar, fester och andra förmåner.
Jag har i mitt försök att koka ner terorierna fokuserat på transformellt, coachande och situationsbaserat ledarskap, som jag menar till stor del bygger på samma synsätt och som därför lämpligen kombineras.

Transformellt ledarskap betonar vikten av vision, mission och värderingar. Det handlar om att se högre värden och inte agera efter egenintresse. (Enligt Jim Collins bör en vision utgå från tidlösa värderingar och innehålla ambitiösa mål som handlar om mer än att tjäna pengar. Många företag lyckas inte nå hela vägen när de ska formulera en vision, det blir snarare en mission, d vs en beskrivning av organisationens syfte eller affärsidé.)
Genom att kommunicera kring visioner kan ledare motivera och utveckla sina medarbetare och därmed åstadkomma stora förändringar.
Det hänger ihop med det som Herzberg m fl kallar motivationsfaktorer, som till exempel att känna mening i arbetet, att få ansvar och tillåtas arbeta självständigt. Det hänger också ihop med Stephen Coveys idéer (1990) om ”den inre vägledaren”. Jag tycker även att man kan se att Mc Gregors teori Y, som utgår från att alla har en inre motivation, utifrån drivkrafter och värderingar, kan förstärkta det transformella ledarskapet.
En risk är att ledaren upplevs för ”flummig”; det är viktigt att engagera medarbetarna i diskussioner om hur visionen kan kopplas till relevanta grupp- och individmål.

Coachande ledarskap karakteriseras av systematisk dialog. Det utgår från vad medarbetarna uttrycker för behov och ambitioner. Det fungerar i de flesta situationer, och om ledaren lyckas fånga upp de olika behoven så kan hen koppla till såväl Herzbergs motivationsfaktorer som Mc Clellands teori om grundläggande behov (prestation, makt och tillhörighet ). Tydlig målkommunikation och feedback förstärker. Coachning fungerar mindre bra i förhållande till medarbetare som inte alls känner motivation att utvecklas och ta eget ansvar.
En risk är att medarbetare uttrycker behov men att ledaren inte är tillräckligt bra på att lyssna eller helt enkelt glömmer och därmed gör medarbetaren besviken.

Situationsanpassat ledarskap (SLII) utgår från medarbetares olika behov: en person med låg kompetens och svag motivation behöver en styrande ledare, en annan person med viss kompetens kan behöva en tränande ledarstil, en tredje som har hög kompetens med varierande engagemang kan behöva en stöttande ledare, en fjärde som har hög kompetens och stark inre motivation mår bäst av en ledare som ger frihet under ansvar och inte lägger sig i. Den sistnämnda situationen är förstås den mest önskvärda.
Det situationsanpassade ledarskapet gynnas av aktivt lyssnande och coachning. Det kan kopplas till XY-teorin, som också utgår från att människor har olika behov. Det finns också likheter med McClellands teori om de tre behoven, eftersom teorin betonar flexibilitet.
En risk är att ledaren blir för ”fyrkantig” i sin relation till medarbetarna

Mc Clellands teori borde kunna fungera väl i kombination med nästan alla ledarstilar. Däremot verkar den vara svår att använda i praktiken, eftersom det inte är lätt att kartlägga individuella behov. Man kan förstås utgå ifrån att de allra flesta har de grundläggande 3-4 behoven av tillhörighet (bekräftelse), makt (inflytande, självständighet), mening (mission) samt utveckling (utmaningar kopplade till höjd kompetens och ökat självförtroende).
Hertzbergs teori om hygienfaktorer är inte så intressanta för den utvecklingsinriktade ledaren. Det är dock viktigt att se till att basala saker som löneutbetalning, luftkonditionering, kaffemaskin fungerar, annars försvagas de tre ledarskapsformer som jag fokuserat på. Då faller motivationen snabbt.

Analys
Flera forskare menar att det under 2000-talet skett en utveckling av teorierna kring ledarstilar. Det talas om ett paradigmskifte av bl a Maria Tornberg (2014): ”Från att ha varit inriktad på personliga egenskaper och vilken ledarstil som bör användas i olika situationer är nu forskningen inriktad på att identifiera vilka beteenden som skapar framgång och effektivitet.” Det är möjligen en förenkling. Fortfarande forskas det mycket kring ledarstilar, men i kurser, föreläsningar och böcker verkar fokus nu vara mer på beteenden som blir verktyg för att utveckla relationer och motivation.
Utvecklande ledarskap, som lärs ut på bland annat Försvarshögskolan, kan sägas vara den svenska formen av Transformational Leadership. Värdebaserat ledarskap som bl a Thomas Önnevik skriver om är snarlikt, liksom det Visionära ledarskapet, som bl a Nina Karlsdotter föreläser om.
Vår tids mest motiverande ledarskap, enligt mig, är flexibelt och kopplar vision och värderingar (genom god kommunikation, feedback och coachning) till varje individs drivkrafter. Även en chef som saknar djup kunskap om ledarskap kan enkelt förbättra resultatet genom att ställa frågan till varje medarbetare: ”Vad skulle göra att du känner dig mer motiverad på jobbet?”
I dag säger många i Sverige att detta ledarbeteende är framtiden, men i framtiden kommer man säkert att behöva utveckla såväl teorierna som den praktiska tillämpningen. Sannolikt kommer man då också känna behov av ett nytt begrepp för Det Ultimata Ledarskapet.

Slutord
Jag delar den uppfattning som Christer Ackerman uttrycker i sin bok Chefen och medarbetaren:
Det viktigaste för att utveckla engagemang är insikten att det börjar i varje persons inre. Ytterst handlar det om att hjälpa människor att upptäcka sin inre värld, i stället för att styras av faktorer i sitt inre som de inte känner till. Sedan kan man använda olika tekniker som målstyrning, behovsanalyser och utvecklingssamtal. Men om jag glömmer psykologen Ludwig Binswangers ord om människors längtan ”att bäras uppåt, låta sig lyftas” så riskerar jag att bli en medioker ledare, enligt Ackerman.



Inga kommentarer: